所謂去中間化現(xiàn)象是指，當(dāng)一個經(jīng)理對一個員工主觀性地做了一個判斷，給員工的行為做了定性，貼上了標(biāo)簽，那么，這時候，無論員工行為背后的原因是什么，經(jīng)理對員工的看法都是只有兩個極端，非黑即白，沒有中間路線。
管理當(dāng)中，很多經(jīng)理喜歡做判斷，喜歡按照自己的想法給員工貼上標(biāo)簽，例如，懶惰是一個很好用的標(biāo)簽，如果經(jīng)理認(rèn)為員工很懶惰，那么，無論這個員工在做事情的時候，因為什么原因沒有做好，經(jīng)理都會把懶惰這個標(biāo)簽?zāi)贸鰜恚罢f你懶惰，你還不承認(rèn)，現(xiàn)在這個事情沒有做好，你還有什么好說的？”
當(dāng)把懶惰這個標(biāo)簽貼到員工身上，其實，經(jīng)理就失去了幫助員工成長的機會，員工也失去了解釋的機會，員工被“去中間化”了。
再舉一個例子說明這個問題。
假設(shè)在一個房間里，有4、5個人在談話，這時候，我突然指著我左腳的鞋子說，我的鞋子是內(nèi)向的，由于我說我的鞋子是內(nèi)向的，所以這時候，很可能的情況是，大家開始討論鞋子是內(nèi)向的或者不是內(nèi)向的。其實，內(nèi)向這個詞根本不是形象鞋子的，但是由于是我說鞋子是內(nèi)向的，大家注意的是鞋子，而不是我，由于我事先給鞋子貼上了標(biāo)簽，引導(dǎo)了大家的思維，使大家陷入一場無意義的爭辯當(dāng)中。
管理當(dāng)中也是如此，由于經(jīng)理給員工貼上了標(biāo)簽，認(rèn)為員工是懶惰的，意愿不積極的，被動應(yīng)付的，那么，就失去了挖掘員工行為背后的原因的機會，長此以往，員工就被邊緣化了，最終導(dǎo)致員工離職。
其實，員工績效不佳的原因有很多，至少可以列舉一下12項：
1、員工是否知道自己該做什么？
工的職責(zé)是否明晰，是每次都要等待管理者發(fā)布指令，還是說員工心中清楚自己可以自主決定做什么事情？
2、員工是否清楚自己為什么要做這些事情？
員工是否清楚自己做每項工作的目的和意義？他們的工作和公司的哪個目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，如果員工高效地完成了工作，會給公司帶來什么價值？
3、員工是否清楚如何做自己職責(zé)范圍內(nèi)的工作？
員工是否經(jīng)過訓(xùn)練？如果員工沒有經(jīng)過訓(xùn)練，那么培訓(xùn)計劃是什么？
4、員工做完一項工作之后，是否得到了回饋？
管理者是經(jīng)常讓員工把文件放在桌子上，而繼續(xù)忙自己的事情，甚至忙的把員工提交的文件放錯了地方，找的時候找不到？還是說員工每做完一件工作都會得到管理者真誠具體的回饋？無論是正面的還是負(fù)面？
5、員工做了一件工作之后是否得到了激勵？
當(dāng)員工完成一件工作的時候，是不是可以因此而得到激勵？當(dāng)然，包括物質(zhì)激勵和精神鼓勵。如果沒有，那么，憑什么希望員工保持士氣呢？
6、員工做了一件工作之后，得到的回報是負(fù)面的嗎？
當(dāng)員工努力完成了一件非常棘手的工作，作為管理者，你給予員工的是更多棘手的工作，還是其他什么？
7、員工是否清楚自己的工作優(yōu)先順序？
作為管理者，你是告訴員工你心目中最優(yōu)先的工作是什么，還是讓員工自己去猜測，而你又在不知道什么時候突然出現(xiàn)，伸手向員工索要工作成果？
8、員工什么也沒有做，還不會被處罰嗎？
當(dāng)你的某些員工什么也沒有做，你卻視而不見，從來不對他們進行處罰，而聽之任之？如果是這樣，你是在關(guān)心員工嗎？你如何面對其他努力工作且表現(xiàn)優(yōu)秀的員工？
9、員工認(rèn)為你的方法不行的時候，你是怎么做的？
當(dāng)員工對你安排的工作的方法提出質(zhì)疑的時候，你的態(tài)度是什么？是大聲的地告訴員工，我走過的橋比你做過的路都多？還是耐心地解釋為什么這種方法能行？具體的操作步驟是什么？關(guān)鍵的控制點有哪些？應(yīng)該和哪些人打交道，才能獲得想要的信息和支持？
10、當(dāng)員工認(rèn)為自己的方法很好的時候，你的態(tài)度又是什么？
當(dāng)員工拍著胸脯告訴你，我的辦法肯定沒問題，你是信任地告訴他，好，我相信你，去做吧？還是提醒員工，想法雖好，但要注意可能存在的風(fēng)險，以及出現(xiàn)困難的時候，可以及時向你求助？
11、當(dāng)員工對工作有恐懼感的時候，你的表現(xiàn)是什么？
當(dāng)員工對你說，他對某項工作有恐懼感，不敢承擔(dān)，這時候，你是虛偽地說一些自己都不相信的鼓勵話，還是讓員工說出自己擔(dān)心的問題有哪些，你來幫他分析？
12、當(dāng)員工因為家庭員工而影響工作的時候，你怎么做？
當(dāng)你的員工被家庭問題所困擾的時候，你是聽之任之，還是一味要結(jié)果，還是與員工談心，表示同情，同時告訴他工作的重要性，希望不要因為家庭的事情而影響工作？ 只有經(jīng)理拋棄了去中間化觀念，才有機會和員工探究影響績效的深層原因，否則，經(jīng)理就是在制造平庸而非追求卓越！
