“懂人”的管理者比“懂事”的管理者更勝一籌。了解不同類型員工的心理特點和行為方式，才能更高效地用人。以下文章提供了針對10種不同類型人才的方法，因人而異地管理。
人們經(jīng)常說：搞教育的人，要因材施教，那么搞管理的人呢？我想就要因人而異了：
1.對不同表現(xiàn)的人
表現(xiàn)比較好的人。一要用他的長處，使他能用自己的業(yè)績展示自我；二要用人才互補結(jié)構(gòu)彌補他的短處，保證他的長處得以發(fā)揮。
表現(xiàn)一般的人。給其在他人面前表現(xiàn)的機會，以求得別人的信任和自己的心理平衡。也要注意鼓勵他們以實際行動證明自己的能力。
表現(xiàn)較差的人。可以給他們略高于其能力的任務(wù)，使他們得到成功的體驗，讓他們覺得自己不比別人差，從而建立起自信心。同時注意肯定他們的長處，一點點地調(diào)動他們的積極性。
2.對能力、經(jīng)驗等狀況不同的人
對有能力、有經(jīng)驗、善動腦筋的人，可以采取以成果管理為主的方式，在目標、任務(wù)一定的情況下，讓他們自己選擇措施、方法和手段，自己控制自己的行為過程。還可適當擴大他們的自主權(quán)，給他們回旋的余地和發(fā)展的空間。
對能力較弱、經(jīng)驗較少、點子不多的人，可以采取以過程管理為主的方式，用規(guī)程、制度、紀律等控制他們的行為過程，或者用傳幫帶的方式使他們逐漸積累經(jīng)驗、提高能力。
3.對不同類型的人
美國心理學(xué)家赫茲伯格有個雙因素理論。他把人的需要分成兩種因素，工資、待遇和工作環(huán)境等叫保健因素，成長、成就等叫激勵因素。他認為不同的人所追求的不同，因而對這兩種因素的需要也不同。就是說，可以根據(jù)這兩種因素區(qū)分人的不同層次。我認為他的這個理論有一定道理。按照他的理論劃分，由于追求激勵因素的人一般采取主動的態(tài)度，所以我們稱他們?yōu)橹鲃有偷娜�；由于追求保健因素的人一般采取被動的態(tài)度，所以我們稱他們?yōu)楸粍有偷娜恕?/P>
主動型的人。主動型的人一般具有較高的追求和奉獻精神，具有較為豐富的思想內(nèi)涵，他們的主動意識強，往往表現(xiàn)出開拓精神。對他們之中能力強的，我們應(yīng)該以授權(quán)方式為主，盡量減少干預(yù)�？梢越唤o他們復(fù)雜的、有難度的、特別是富有挑戰(zhàn)性、風險性和開拓性的工作。這不僅可以培養(yǎng)他們更高的能力，而且還會激發(fā)他們更大的創(chuàng)造力。一些人甚至認為，具有高追求的人，交給他們只具有50%成功率的工作，就會調(diào)動起他們最大的干勁和熱情。對他們之中能力較弱的人，我們應(yīng)該盡可能地為他們提供學(xué)習(xí)、提高的條件，創(chuàng)造好的環(huán)境，幫助他們進步，盡量交給他們有把握完成的任務(wù)，逐漸提高能力。
被動型的人。這部分人比較注重物質(zhì)利益、工作條件和人際環(huán)境，他們表現(xiàn)出來的往往是責任心，而不是進取心，思想內(nèi)涵也比較簡單。對他們中能力強的，要明確其具體責任，賦予確定的激勵機制。因成就意識較弱，所以最好讓他們做某一領(lǐng)域、某一方面或是技術(shù)性較強的工作。對其中能力較弱的人，一定要輔以較為完善的管理制度和激勵辦法，分配給他們較為單一、專一的工作比較合適。
4.對不同年齡段的能人
有能力的年輕人。因為他們年輕，一般來說膽子大、有干勁、少顧慮，所以可以給他們開拓性的、進取性的、有一定難度的工作。
對有經(jīng)驗的中年人。他們扎實、穩(wěn)重、有能力，所以適宜做穩(wěn)定的、改進的、完善的工作。
5.對個性突出，缺點明顯的能人
這種人也就是我們常說的兩頭冒尖的人。對他們，首先是用長處，長處顯示出來了，弱點便被克制，也容易得到克服。其次是做好思想和情感溝通的工作。一年里談幾次話，肯定成績、指出問題、溝通感情，使他們感到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心和理解，也就會在工作中兢兢業(yè)業(yè)。再者是放開一點，采取一忍二等的辦法。不要老是盯著他，而是給他留有一定余地。幫助他也只是在大事上、在關(guān)鍵性的問題上，否則，束縛住手腳就很難有所作為。
6.對有特殊才能的人
對這樣的人，一定要盡可能地給予最好的條件和待遇。特殊人才，特殊條件，特殊待遇，這是我們應(yīng)該遵守的原則。他們之中有的人并不是安分者，可能有這樣或那樣的毛病和問題，以至很不好管理。對此我們不只是要容忍，而且應(yīng)該做好周圍人的工作，以使他們能夠集中精力發(fā)揮長處和優(yōu)勢。在特殊情況下，還應(yīng)該放寬對他們的紀律約束和制度管理，甚至采取明著掩蓋、暗中支持的方法。
7.對能力很強的人
對能力很強的人應(yīng)采取多調(diào)幾個崗位的辦法，既能夠讓他們多方面發(fā)揮更大的作用，又可以調(diào)動他們樂于奉獻、多出成績的積極性。對年輕又很有能力的人，則應(yīng)該給幾個輕便的臺階，讓他們盡快地負起更大的責任。如果有可能，我們可以為他們創(chuàng)造條件，讓他們?nèi)?chuàng)建新的事業(yè)。
8.對被壓抑了的能人
對這些人，一是先把他們調(diào)出去，給他們顯示自己本領(lǐng)的機會，也給他們從另外的角度審視自己的空間。等有了成績，被公眾認可后，在必要時就可以調(diào)回來加以任用。另一個辦法是把壓他們的人調(diào)開，讓能人上來。這都要根據(jù)具體情況來決定。
9.對尚未被人認可的能人
一是采取逐漸滲透的辦法，讓人們逐漸認識到他們的長處和成績。二是創(chuàng)造機會顯示其才能，以業(yè)績讓人們信服。例如，解放初，國民黨起義將領(lǐng)陳明仁先生擔任解放軍21兵團司令員，毛澤東同志就是讓他去廣西剿匪，以幫助他樹立威信的。三是采取普遍性考察的方式，有意突出他們的業(yè)績，使人們認可。
10.對品德上有缺陷的能人
對這樣的人可采取幾種辦法：一是任其副職，以正職制約；二是派給他副手，告訴是協(xié)助他工作，同時也要接受他的幫助。即派副職監(jiān)督、幫助。這在形式上是副職監(jiān)督正職，實際上是上級監(jiān)督下級。三是派給他能夠監(jiān)督、約束他的工作人員，比如會計、監(jiān)察人員等，在職能權(quán)力上約束他。四是派給他素質(zhì)好的下級人員，以此作防御層。應(yīng)該注意的是，不要用同級人員來約束他，比如生產(chǎn)廠長來約束技術(shù)廠長，這兩種廠長都是副職，很容易產(chǎn)生矛盾。
