毋庸置疑，對上班族而言，薪水是非常重要的一件事。談到待遇問題，幾乎沒有人不關心。在面試過程中，薪酬這一話題早已不是禁忌話題。但是當提起薪資問題時，常常會讓HR和應聘者謹慎或緊張起來，一方面雙方都知道這是一個關鍵問題，另一方面又不好意思說得太清楚，或者怕說得太清楚，沒有了回旋的空間。
作為HR經理，盡管有薪資方案，但假如“薪資方案”僵化不變，不論對吸引人才還是對企業(yè)形象來說都是不好的；假如屢屢改變以迎合求職者的要求，本來的薪資方案就失去作用，并會在企業(yè)內部產生“地震”。因此有藝術地把握“薪資方案”，盡可能地把企業(yè)所需要的人員吸引進公司才是上上之策。
在薪資談判中一定要知己知彼掌握薪酬信息，不僅要了解自己企業(yè)的薪資結構和現狀，還要了解應聘者的真實薪資待遇和他曾經的薪資待遇。當然，還要知道同類人才的社會平均薪資。只有了解全面信息，才能掌握談薪的主動權，這樣與應聘者談判，可以降低應聘者的心理預期。
一開始就談薪資，NO
面試是一個相互了解的過程，而薪酬的多少更是建立在了解的基礎上。因此在面試時，HR經理應該避免一開始就談論薪資，因為需要在面試過程中增加對應聘者足夠的了解，也需要讓應聘者對企業(yè)及職務有一定程度的認識，當雙方的溝通還不夠時，就盲目說出數字，會破壞談判的可能性。
在談話的過程中，HR經理應該掌握到哪方占了上風，如果應聘者具備很好的條件，那么企業(yè)在給薪上必須大方些；相反地，如果應聘者只是條件相當的可能人選之一，企業(yè)則可以把薪資壓低些，延后談論薪資的時間，以獲得信息及思考的機會。
直接詢問應聘者期望，NO
有的HR經理在招聘中常常直接詢問應聘者希望的待遇是多少，其實這樣已經給予應聘者開價的權力，往往對企業(yè)較為不利。尤其是當應聘者說出理想待遇，而企業(yè)沒有辦法滿足他的希望時，便產生了負面的影響。
HR經理應該做的是就是詢問應聘者目前或上一份工作的薪資是多少時，應聘者在回答后，即使又附加了他現在希望獲得的待遇，企業(yè)也會有較合理的參考標準。如果應聘者目前的薪資低于企業(yè)預定的最高薪值，企業(yè)可以依據應聘者加入程度的高低，調整薪資以吸引應聘者；如果應聘者目前的薪資高于企業(yè)預定的最高薪值，HR經理可以把說服的重點放在職務等其他優(yōu)勢上。
告訴薪酬范圍上限，NO
有些企業(yè)喜歡在一開始就公布職位的薪酬范圍，例如在招聘廣告中寫明。這種做法對企業(yè)不利。
在與應聘者談論薪資之前，HR經理應該先考慮這個職務對企業(yè)的價值為何，以及企業(yè)愿意支付的薪資，才可能尋找到與企業(yè)薪資預期相符的應聘者。否則，當出現對薪資預期過高的應聘者時，企業(yè)可能會與應聘者陷入不切實際的討論，最后還是徒勞無功。所以，在面試前，必須確定出職務給薪的最高上限為多少。如果給予應聘者超出上限的薪資，當其他員工知道時，也會引起不滿，從而影響員工的情緒。
一般情況下要保留薪酬范圍的上限，只告訴應聘者薪酬范圍的下限及中間值。另外，還需講出企業(yè)在薪酬方面具有競爭力的地方和吸引人的地方。就好像做營銷一樣，要善于將企業(yè)薪酬的賣點告訴對方，如：各種保險齊全，實行內部贈股制度，有更穩(wěn)定、長久的收入等，盡量避免一開始就將企業(yè)的底牌亮出。只講下限值及中間值，一方面可以替企業(yè)篩選掉對薪酬期望過高的應聘者，一方面又保留了談判空間，遇到經驗豐富或者條件極佳的應聘者，還有可以上調的彈性空間。
以誠懇的態(tài)度去談薪。薪資談判的目標不是把薪資壓到最低，而是為企業(yè)找到最適合的員工。在談論薪資上不要�；ㄕ�。不要企圖用誤導的語言，許諾應聘者將來加薪的幅度很大，只求把應聘者先說進門，這樣，即使應聘者當時勉強接受過低的薪資，過后也會因為薪資確實不符合他們的需求而伺機離開。企業(yè)雖然暫時省了些錢，但將來會付出更加高昂的代價。
明確薪資標準，YES
要讓應聘者對薪資要求開誠布公并不容易，許多人害怕如果說出自己目前或者希望的待遇，可能會讓他們在應聘過程中喪失優(yōu)勢，企業(yè)會取薪資要求較低但條件相似的求職者。
有些求職者因工作難找而怕真實的薪資要求被拒絕，所以取“低姿態(tài)”，這種人是有隱患的，尤其是應屆大學生會為將來的離職埋下伏筆，因而思忖一下求職者的動機、行情或他原單位的薪資水平，太偏離反而有問題；另外有些求職者善于踢皮球，“按貴公司的薪資規(guī)定辦，我沒意見�！逼鋵崿F在的社會對薪資要求到“隨便”的狀態(tài)不太可能，說“隨便”其實最不隨便，這較具隱蔽性而已。
面對這樣的情況，HR經理可以這樣告訴應聘者：“我們目前有一個職缺，我們必須知道你是不是可能的人選，我不想浪費你的時間，也不想浪費企業(yè)的時間�！绷硗�，HR經理可以通過詢問的方式試探薪資的可能性，避免雙方可能的尷尬。例如：“如果企業(yè)給你5000元的薪水，這和你預期有沒有可能吻合?”這樣的問話試探性地詢問對方，以便在正式確認薪資前讓應聘者以假設的方式思考能否接受，以減少雙方的驚訝。
而有些員工開的價遠遠超過“內定”的價，一種可能是他原單位的薪資，一種可能是他的理想值，還有一種可能是他漫天要價，但不管那種可能，首先要問清楚他原單位原崗位具體做得怎樣，如工作量、崗位職責等，應證與本企業(yè)的要求差不多還是差很多，若差不多，則明確跟他講，業(yè)務范圍差不多，但目前還達不到這樣的薪資，并從兩個企業(yè)的規(guī)模、發(fā)展前景比較，尤其針對他離職的原因及他的價值趨向（如穩(wěn)定、路近等）方面論述，供應聘者綜合比較；若相差很多，則從該崗位在企業(yè)的地位、職責范圍等方面論述，從而明確告知定位問題不統(tǒng)一，在薪資方面也很難協調。
善用心理戰(zhàn)降低應聘者預期，YES
無論多么急用的人才，在薪資談判階段都不能操之過急。人才的薪資預期要求比自己企業(yè)?階仕礁叱齪芏嗍�，也不要轻易放弃，必要蕩艖K齙隳煙飪家幌�。\x0d
有一位經理看上了一位很優(yōu)秀的人才，非常想錄用，但就是應聘者的要價較高，自信心太強。于是，他在談判過程中出了幾道專業(yè)領域里面的尖銳難題，結果應聘者答得不好，于是自信心銳減，就這樣薪資很快降了下來。所以薪資談判既是心理戰(zhàn)，更是耐力戰(zhàn)和智慧戰(zhàn)。
量化其他福利，YES
由于公司的差異性，對公司的內部福利也是應聘員工所關心的內容，如工作餐、制服、旅游等，盡管這些不是薪資內容，但這是企業(yè)的人力成本并分攤在員工身上的，有利于吸引應聘者，應聘者甚至通過這些內容來判斷公司的“正宗與否”、有無人情味、凝聚力、對員工的重視程度等。當與應聘者在薪資上的看法不同時，HR經理可以量化其他福利，以減少雙方的分歧。
例如，HR經理可以向應聘者分析，雖然職務的基本底薪比應聘者的預期低，但是企業(yè)的傭金及年終資金比一般企業(yè)高，想辦法在不提高薪資的情況下，讓應聘者看到一個職務的真正價值，以增強對應聘者的吸引力。
此外，HR經理可以仔細聆聽應聘者的說法，了解他們重視的其他條件是什么，以盡量滿足他們的要求。對某些應聘者而言，彈性的上下班時間、休假、培訓的機會等，雖然不是直接的薪資報酬，但是可能也是他們決定是否接受一項工作的重要參照。
用企業(yè)潛力引人，YES
HR經理在和應聘者交談中，應引導應聘者看企業(yè)的網站和有關的宣傳冊，介紹企業(yè)的管理團隊、企業(yè)文化；此外，還要介紹企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展趨勢，介紹在行業(yè)背景下企業(yè)的發(fā)展歷史、現狀及未來走向和發(fā)展戰(zhàn)略，并結合應聘者自身特點為應聘者做一簡明而充滿希望的職業(yè)生涯規(guī)劃，以滿足應聘者的成長渴望。同時，根據應聘者的實際情況積極正面地引導應聘者共同奮斗，體會企業(yè)成長的樂趣。正面的期貨式的理念引導，會增加企業(yè)對應聘者的吸引力，沖抵應聘者對薪資的更高期望。
在這樣的氛圍下，就算應聘者目前的薪資高于企業(yè)預定的最高給薪值很多，HR經理可以誠實告知應聘者，雖然企業(yè)很希望聘請他，但是真的無法支付如此高的薪資。這時，應聘者可能會因為喜歡企業(yè)或工作內容等原因，而在薪資上自動讓步，這樣做，增大了企業(yè)以低薪獲得人才的幾率。
