某公司一名業(yè)務(wù)員年終考核不合格，按規(guī)定應(yīng)作辭退處理。人事主管向高層多次提交方案，希望高層能按公司規(guī)章將此君辭退，然遲遲不見高層有動作。于是，人事主管從側(cè)面打聽，終于了解到高層對辭退此人有顧慮，因為此人工作年限較長，相對新人而言業(yè)務(wù)網(wǎng)更大，一旦辭退可能帶走客戶源，給公司造成損失。 這個案例很簡單，也很常見，但是要找一個答案還真的不容易。于是，記者把這個話題帶到了HR客廳，請原華彩管理咨詢公司咨詢總監(jiān)、資深人力資源管理顧問王家明先生跟大家聊一聊他對這個問題的看法。
王先生說，這個問題大凡有兩個答案，一個是主張辭退，另一個是主張保留。前者往往認(rèn)為，好的公司都是由“人治”轉(zhuǎn)向“法治”的，因此既然有考核，就應(yīng)該嚴(yán)格按照結(jié)果執(zhí)行，否則因人而異會動搖軍心，讓其他員工不服。如果留下，部門的威嚴(yán)何在？今后工作如何開展？甚至還會影響其他員工在下一年的工作表現(xiàn)；而后者認(rèn)為，高層的顧慮有一定的道理，辭去員工的確很有可能失去了一片市場，因此應(yīng)該留下他，再說人力資源部門也不該讓高層為難。
但王先生對上述兩個答案不置可否，他說，是“辭”還是“留”，沒那么簡單，應(yīng)該從三方面來考慮：
一、如實分析該業(yè)務(wù)員考核差的原因
任何問題的產(chǎn)生總會有主觀與客觀的因素，該業(yè)務(wù)員考核成績不好，自然也該從主觀與客觀兩個方面找原因。
主觀原因，說白了就是“工作態(tài)度”。態(tài)度決定行動，一個人如果主觀愿望是積極的，是向上的，那么，即便一時犯了錯，或者不能達(dá)標(biāo)，也還有可以原諒的理由；但如果本身工作態(tài)度消極、不認(rèn)真，并仗著自己有龐大的業(yè)務(wù)網(wǎng)而為所欲為，這樣的人是不可以原諒的；
再說客觀原因�？陀^原因主要指外界的因素，對主要負(fù)責(zé)市場銷售的業(yè)務(wù)員來說，外界因素可能包括產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品的知名度、市場中同類產(chǎn)品的飽和度，還包括考核標(biāo)準(zhǔn)是否科學(xué)合理、考核執(zhí)行者的考核尺度是否公平公正、公司是處于初創(chuàng)期還是成熟期等等，這些因素都是個人所不能左右的，因此，在考慮問題的時候也不能忽略。
“辭”“留”意見
主觀因素：
積極者：給予機(jī)會，暫緩辭退。在給出嚴(yán)正警示的同時，部門主管及HR部門要積極與其溝通，幫助他找出問題癥結(jié)，同時還要向其言明高層的“惜才”之心，讓他珍惜機(jī)會。但如果經(jīng)過一段時間，比如三個月之后，該業(yè)務(wù)員工作仍沒有起色，則要考慮此人缺乏市場拓展能力，徒有客戶資源，這時“辭”就是一個比較好的選擇。
消極者：沒必要為“辭”“留”多傷腦筋，唯一的選擇是“辭”。當(dāng)然，與此同時，HR部門及該業(yè)務(wù)員的部門主管要如實地將此人的表現(xiàn)上報高層，因為高層對基層員工的了解相對來說可能不及部門主管，有時難免會受表象影響，因此，中層只要據(jù)實匯報，相信高層一定會作出正確定奪。
客觀因素：
如果是客觀因素使得該業(yè)務(wù)員的業(yè)績考核不合格，那么，首先要做的，不是針對個人的“辭”“留”選擇了，而是公司要想方設(shè)法地減少這些因素給銷售工作帶來的負(fù)面影響，同時，如果這些因素還包含了人為因素的話（比如制度的是否科學(xué)合理，評判標(biāo)準(zhǔn)是否統(tǒng)一），則要從源頭上予以杜絕。
二、看業(yè)績考核指標(biāo)制訂得是否合理
上面在談客觀因素時，已經(jīng)提到了考核指標(biāo)的是否合理。保證考核指標(biāo)的科學(xué)與合理是相當(dāng)重要的，而且也相信是任何一個制度的制訂者所追求的�？冃Э己酥贫纫话闶怯蒆R部門制訂，但很多時候，HR部門不懂業(yè)務(wù)，雖然在制訂制度前也會多方求證，但總難免有“閉門造車”之嫌，訂出來的制度難免顧此失彼。
“辭”“留”意見
如果案例中業(yè)務(wù)員的考核差是由于制度的不合理所造成，那么，對該員工就不能簡單地以“辭”了事。當(dāng)然，也要對考核不好的員工指出，同樣的制度下，還是有成績好的人，因此，作為員工個人，還是應(yīng)更多地從自己身上找原因。
同時，建議HR部門在制訂考核指標(biāo)時，也要多走出去，了解銷售部門的工作方式和工作進(jìn)展，了解市場一線人員的工作狀態(tài)，這樣才能使制度盡量合理。
還建議采取綜合考評制度。就是把考評指標(biāo)分為軟硬兩項：硬指標(biāo)就是將月銷售業(yè)績和當(dāng)月獎金掛鉤，累計12個月的銷售額和全年獎金掛鉤；而軟指標(biāo)就是人的素質(zhì)、個人成長的速度，已經(jīng)擁有的或者正在開拓的客戶網(wǎng)的大小、潛在的資源等。一般來說，硬指標(biāo)可占據(jù)60－70％的份額。
三、補(bǔ)缺辭退后留下的業(yè)務(wù)“空洞”
案例中高層擔(dān)心該業(yè)務(wù)員離去會帶走業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，這樣的擔(dān)心不無道理，因為的確有很多這樣的事情發(fā)生。所以如何補(bǔ)缺辭退后留下的業(yè)務(wù)“空洞”，也是在做“辭”“留”決定時所必須考慮的。
“辭”“留”意見
如果該名業(yè)務(wù)員考核差的確是由主觀因素引起，而且考核制度本身也沒有不完善之處，那么，對業(yè)績考核差者，則應(yīng)堅決辭退。
當(dāng)然，在辭退前，可以先采取“暫緩之計”。因為此業(yè)務(wù)員手里有大量客戶群，一旦立馬辭退，公司的確會蒙受損失。所以，可以將考核結(jié)果暫緩公布，與此同時，為這名業(yè)務(wù)員配備一名能力強(qiáng)的“助手”，讓其盡快地了解掌握擬辭退者的客戶資源，爭取將客戶資源的損失降到最低。另外也要相信，大多數(shù)客戶看重的是企業(yè)整體，而不會僅僅是業(yè)務(wù)員個人。
