受影響最大：知識型組織
社交網(wǎng)絡(luò)等Internet2.0應(yīng)用的流行不僅沖擊了企業(yè)的邊界，影響了企業(yè)的管理，同樣要冷靜思考、審慎應(yīng)對的還包括企業(yè)的員工，尤其是知識型組織中的職業(yè)白領(lǐng)。
當(dāng)然，在包括中國在內(nèi)的發(fā)展中國家，傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)、非知識型的企業(yè)組織還是市場的主體；然而由于市場環(huán)境的變化、勞動力教育水平的提高，以及管理技術(shù)的提升，知識型組織必將成為今后組織發(fā)展的主要方向，即使是在仍被視為“世界工廠”的中國。而信息化和互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，在組織結(jié)構(gòu)、文化、人與組織關(guān)系等方面受影響最大的也是知識型組織；在廣泛應(yīng)用社交網(wǎng)絡(luò)、從社交網(wǎng)絡(luò)中受益、被社交網(wǎng)絡(luò)影響甚至迷失的也主要是知識型組織中的職業(yè)白領(lǐng)。
籠統(tǒng)地說知識型組織往往顯得概念化、空洞而模糊。如果我們分類來指認(rèn)一下，就會發(fā)現(xiàn)很多單位或部門其實(shí)都是典型的知識型組織。第一類是像律所、咨詢公司、廣告公司、公關(guān)公司、會計師事務(wù)所、規(guī)劃設(shè)計院、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)等知識經(jīng)驗(yàn)密集型專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)，這些專業(yè)服務(wù)的提供者（包括機(jī)構(gòu)和機(jī)構(gòu)中的個人）主要依賴自己的專業(yè)知識和經(jīng)驗(yàn)積累為不同的客戶提供個性化的服務(wù)，以解決客戶特定的問題、滿足客戶特定的需求、實(shí)現(xiàn)客戶特定的價值。第二類是管理職能型集團(tuán)總部，也就是傳統(tǒng)制造業(yè)、流通業(yè)或服務(wù)業(yè)通過標(biāo)準(zhǔn)化、流程化管理發(fā)展到一定規(guī)模后，必然會發(fā)育包含行政、人力資源、財務(wù)、法務(wù)、市場營銷、研發(fā)、IT等管理部門在內(nèi)的集團(tuán)總部的管理職能，這也是典型的知識型組織。
第三類和第四類是管理職能型集團(tuán)總部發(fā)展到一定程度之后進(jìn)一步的變種：一種是投資控股型公司，它和生產(chǎn)制造、銷售流通等實(shí)體之間的關(guān)系由企業(yè)內(nèi)部關(guān)系變成了基于投資的控股或參股關(guān)系；一種是采用“輕公司”模式的企業(yè)，把生產(chǎn)制造等附加值小的環(huán)節(jié)通過代工外包，而自己專注于品牌、設(shè)計、研發(fā)等附加值高的核心環(huán)節(jié)。除了這四類企業(yè)以外，還有某些政府組織、事業(yè)單位、非政府組織、協(xié)會、教育科研機(jī)構(gòu)等也可歸類于知識型組織。
個人信息化=組織信息化
知識型組織和傳統(tǒng)企業(yè)組織有很大的差別，主要體現(xiàn)在：在知識型組織中，人是最復(fù)雜也最活躍的要素，知識是最重要的資產(chǎn)，而面向問題和實(shí)踐進(jìn)行知識的創(chuàng)造性應(yīng)用以及經(jīng)驗(yàn)性知識的再創(chuàng)造是組織的核心價值鏈。知識的衍變、價值的創(chuàng)造和組織的發(fā)展、個人的成長密不可分。由于知識本身的多樣性和其外延的無限擴(kuò)展性，以及人的個性化和主觀能動性所帶來的組織管理復(fù)雜性，使得知識型組織通常具有小規(guī)模、扁平化、內(nèi)部信息和權(quán)力結(jié)構(gòu)模糊、混沌、多變的特點(diǎn)。
這六類知識型組織既有很強(qiáng)的共性，又有細(xì)微的差別和緊密的關(guān)聯(lián)。有時候它們之間各為產(chǎn)業(yè)鏈上下游的甲方乙方甚至本身就是對方組織兼并分裂的前世和今生。由于知識型組織的重要共性之一就是人的特殊性、價值、主動性被無與倫比地凸現(xiàn)，所以社交網(wǎng)絡(luò)引入組織便成為題中自有之義———由于知識尤其是經(jīng)驗(yàn)性知識、過程性知識是最重要的資產(chǎn)，所以尤其適合于組織分散的知識資源、進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)分享的W eb2.0才尤其受到職業(yè)白領(lǐng)的青睞。同樣由于不同類的知識型組織之間往往有緊密的服務(wù)或合作關(guān)系，所以跨越組織邊界、發(fā)生在A品牌公司的職員a和B公關(guān)公司的職員b之間的信息溝通、經(jīng)驗(yàn)分享、工作協(xié)同之頻繁和緊密往往不容忽視。所以光有一個個封閉孤立的Enterprise2.0并不能滿足員工工作的需要，作為公眾平臺的“知道”、“百科”、“威客”、“微博”、“Facebook”、“Linkedin”站在企業(yè)立場上都不可或缺。
對于傳統(tǒng)的制造、流通企業(yè)而言，個人信息化與組織信息化和行業(yè)信息化往往是不同范疇的問題和任務(wù)。比如組織信息化往往是應(yīng)用財務(wù)軟件、ERP、CRM，行業(yè)信息化則更多地是SCM、B2B、B2C，而個人信息化則與知識型組織中人無異。然而對于知識型組織而言，個人信息化、組織信息化和行業(yè)信息化其實(shí)就是一回事，無外乎人脈管理、知識管理、日程管理、任務(wù)管理等等。所以滿足個人、組織和行業(yè)的合理化趨勢的信息化平臺往往比較相似，架構(gòu)上更是高度吻合。
這種個人信息化、組織信息化和行業(yè)信息化平臺的統(tǒng)一性更深層次的原因在于在新的技術(shù)條件下和新的市場、組織形態(tài)中，個人和部門和企業(yè)已經(jīng)沒有本質(zhì)的差別，都是“市場”中的個體，也都是形成“組織”的單元。系統(tǒng)也不再是人之外的事物，而跟人合在一起，正如同它跟企業(yè)合在一起一樣。所以人的管理就是企業(yè)的管理；人的信息化就是企業(yè)的信息化；而系統(tǒng)的演化，也就是組織的演化，也就是人的演化！
應(yīng)時而變的“個人企業(yè)”
在這樣的現(xiàn)實(shí)趨勢下，原本那種在工作上對個人的機(jī)械束縛和僵硬要求是不合時宜的；同時傳統(tǒng)意義上的個人對企業(yè)的歸屬感和忠誠一定程度上已經(jīng)是個偽命題。在人和組織關(guān)系新的格局中，職業(yè)白領(lǐng)會更加趨向理性，并進(jìn)而就自己的認(rèn)識、立場、態(tài)度做出一系列深刻的調(diào)整，當(dāng)然也可能給個人和組織帶來一系列新的問題和挑戰(zhàn)。
最根本的調(diào)整顯然在于職業(yè)白領(lǐng)會重新定位自己、定位職業(yè)之于自己的意義、定位個人和組織的關(guān)系。未來的企業(yè)更像一個小社會而不是一個大機(jī)器，所以每個人首先作為完整的個體存在、發(fā)揮作用、體現(xiàn)價值，然后才被組織聯(lián)結(jié)起來；或者說因?yàn)楸伙@性或隱性的契約聯(lián)結(jié)在一起而形成組織。所以每個人其實(shí)也等同于一個企業(yè)，越來越多的人會把自己看作自己的“個人CEO”。在企業(yè)內(nèi)部Enterp rise2 .0和 公 眾 網(wǎng) 絡(luò)Internet2.0兩個平臺上的信息獲取和知識分享并不矛盾，而且對自己同樣重要。一個真正稱職并在職業(yè)市場中有比較優(yōu)勢的員工所需要的品性、素質(zhì)和思維方式、行為模式也和一個部門領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)老板并無本質(zhì)的不同。把個人當(dāng)作一個“企業(yè)”，自己當(dāng)自己的“CEO”，就要在職業(yè)市場上有“客戶”細(xì)分、“市場”定位和戰(zhàn)略規(guī)劃，而這一切又都基于對自己要素稟賦的認(rèn)識和比較優(yōu)勢的建立。每個人都應(yīng)該像企業(yè)一樣具有自生能力，否則無論在外部的大市場，還是在企業(yè)內(nèi)的小市場都無法有效生存。
人與組織新的博弈
員工能夠更理性地看待職業(yè)之于自己的意義、個人和組織的關(guān)系，無疑會減少跟組織間一些不必要的扯皮和沖突———一個善于自我管理的員工帶給企業(yè)的管理成本必然要小很多。
不過，從另一個角度來看，更理性、更有遠(yuǎn)見、更有自我計劃的員工，也對企業(yè)提出了更高的要求和更新的挑戰(zhàn)。人與企業(yè)組織如何協(xié)調(diào)相互之間的關(guān)系？事實(shí)上，兩者之間的關(guān)系永遠(yuǎn)都處于動態(tài)博弈的狀態(tài)之中：
如果一個員工始終都把自己和企業(yè)界定在如此理性、有距離的關(guān)系上，是否就是企業(yè)所期望的呢？當(dāng)他面對任何一個工作都理性算計然后酌情投入是否會有損企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？以往的行政命令和精神激勵從此都變得無效？而過度理性以及失去了歸屬感的員工是否就感覺到輕松和幸福呢？
如果員工把自己當(dāng)作一個“個人企業(yè)”，他必然就會維護(hù)和經(jīng)營內(nèi)部和外部兩種人脈，把客戶當(dāng)作企業(yè)的客戶同時更當(dāng)作個人自己的客戶來管理，但也無法排除損害公司短期利益而換取自己與客戶長期關(guān)系的行為可能。這種情況是否企業(yè)老板所能接受和容忍的？
“個人企業(yè)”必然會想到知識營銷是建立和傳播個人品牌的重要途徑，所以會熱衷于在各個公眾SN S和W eb2.0平臺提問、回答問題、傳播知識、分享經(jīng)驗(yàn)、上傳文檔，而這種行為是否跟企業(yè)的潛在利益和現(xiàn)有制度相沖突？
如果員工們相信知識型組織的邊界是模糊的、變動的，某個部門、某個業(yè)務(wù)跟組織之間分分合合是完全正常的，也許某個員工、某個部門在某段時間優(yōu)先和側(cè)重做的事情就更多的是基于自身長遠(yuǎn)的考量，在企業(yè)看來這是否就等同于自己為員工的“個人企業(yè)”在進(jìn)行投資、承擔(dān)風(fēng)險？
如果因?yàn)橐陨线@些原因，而反過來，企業(yè)在雇用員工以及進(jìn)行業(yè)務(wù)決策、工作安排時變得異常保守，不見兔子不撒鷹，不承擔(dān)風(fēng)險，不做“戰(zhàn)略投資”，這樣的企業(yè)是否過于膽小和短視，并且進(jìn)而影響員工利益和客戶價值呢？
